360°- Feedbacks als objektivierte Grundlage für Dialog

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360°- Feedbacks als objektivierte Grundlage für Dialog

In diesem Beitrag wird dargestellt, wie die Methode 360°- Feedback durch den multilateralen Ansatz im Besonderen als objektivere Grundlage im Mitarbeitergespräch genutzt werden kann, um Bewusstsein für den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg, für das Einwirken auf die Gruppe oder das Team sowie die individuelle Entwicklung zu erzeugen.

Die folgenden pragmatischen Hilfsmittel werden aufgezeigt:

  • Der Prozess, der die konsequente und standardisierte Anwendung des 360°- Feedbacks sicherstellt und durch geeignete Tools unterstützt wird.
  • Der Fragenkatalog, der aus der Unternehmensstrategie und den Führungswerten abgeleitet ist.

In diesem Beitrag wird ebenso erläutert,

  • welche Schritte vorgenommen werden sollen, um ein 360°- Feedbacksystem aufzubauen und es in einen Standardprozess zu überführen,
  • welche Implementierungsmaßnahmen zu empfehlen sind,
  • wie Führungskräfte auf die Anwendung des Systems vorbereitet werden sollten und
  • wie geeignete Maßnahmen nach der Interpretation der Feedbacks eingeleitet und nachgehalten werden können.
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Was sind 360°- Feedbacks?


Primär geht es um ergebnisrelevante Verhaltensweisen von Fach- und Führungskräften, die beim 360°- Feedback aus unterschiedlichen Blickwinkeln beurteilt werden können.

Hierbei erzeugt der Betroffene durch eine systematische Selbsteinschätzung ein Selbstbild. Hinzu kommen die Einschätzungen, die Feedbacks aus verschiedene Perspektiven, von Mitarbeitern, Vorgesetzten, anderen Kollegen, Teammitgliedern oder auch Kunden. Diese Einschätzungen werden durch statistische Auswertungen zu einem Fremdbild zusammengefasst.

Zu unterscheiden ist das 360°-Feedback, wenn es als Grundlage für den Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft genutzt wird und der 360°-Feedback-Beurteilung als Grundlage zur Auswahl von Führungskräften für die jeweils nächste Stufe.

Durch die gewonnene größere Vielfalt der Meinungen wird eine Objektivität erzeugt, die das 360°- Feedback zu einem Instrument in der Führungskräfteentwicklung macht, weil es bessere Ergebnisse zu niedrigeren Kosten als zum Beispiel ein Assessment Center oder ein bilaterales Gespräch liefert.

Pelz, Waldemar; Das 360-Grad-Feedback, Eigenveröffentlichung

1. Wozu sollte eine Organisation sowie die Führungskräfte und Mitarbeiter ein 360°- Feedbacksystem nutzen?


Die Frage nach dem Zweck, also nach der Antwort auf die Frage „Wozu…?“, eines durchgängigen, strukturierten 360°- Feedbacksystems stellt sich insbesondere bei der Einführung.

Folgende Formulierungen könnten hilfreich sein:

Mit dem 360°-Feedbacksystem stellen wir (das Unternehmen) sicher, dass…

  • wir den zu den Unternehmens-Werten und zur jeweiligen Managerstelle passenden Menschen bei eigener Motivation die Chance geben, ihren Beitrag zur Wirksamkeit des Managementsystems zu leisten.
  • wir die Transparenz über die Reife hinsichtlich Führungsqualität und –verständnis von unseren Führungskräften und Mitarbeitern haben, um Maßnahmen zur persönlichen sowie generellen Weiterentwicklung abzuleiten.
  • fundamentale Werte wie vertrauensvolle, partizipativer Führungsstil in den Beziehungen und Dialogen zwischen allen Beteiligten unmittelbar spürbar umgesetzt werden.

Die weitere Frage bezieht sich auf den Zweck eines 360°- Feedbacksystems aus Sicht der Mitarbeiter. Hierzu könnten folgende Formulierungen nützlich sein:

  • Jeder Mensch im Unternehmen ist in der Rolle des Mitarbeiters und hat einen Vorgesetzten. Somit bedarf es bei der Vereinbarung auf Ziele, Maßnahmen und Auswirkungen.
  • Neben der Selbsteinschätzung entstehen weiterführende Erkenntnisse aus dem Feedback durch den Vorgesetzten, von Kollegen, von Mitarbeitern und weiteren potenziellen Interessenspartnern.
  • Blinde Flecken lassen sich verkleinern und die Transparenz über die Einhaltung von Verpflichtungen lässt sich steigern.
  • Es wird eine objektivierte Basis zur persönlichen Weiterentwicklung gebildet, neben den fachlichen Kompetenzen insbesondere in Bezug zu den sozialen, unternehmerischen und methodischen Kompetenzen.

2. Projekt zur Einführung oder Erneuerung der 360°-Feedbacks


Zur Einführung oder Erneuerung des 360°-Feedbacksystems oder -prozesses empfiehlt es sich ein Projekt zu starten, dass folgende Projektziele verfolgt:

Am Ende des Projektes…

  • ist der Prozess zur Durchführung von 360°-Feedbacks mit geeigneten Tools und Controlling-Instrumenten
  • sind alle beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter geschult.
  • ist die Wirksamkeit des neu eigenführten Systems durch praktische Anwendung und Auswertung der Rückmeldungen durch die Anwender überprüft.
  • sind die Erkenntnisse aus der ersten Runde der durchgeführten 360°-Feedbacks in Form von definierten Personalmaßnahmen erfasst und können durch ein geeignetes Tracking nachgehalten werden.
  • besteht Transparenz durch Kennzahlen für die Wirksamkeit des Prozesses und der Umsetzungsqualität der definierten und eingeleiteten Maßnahmen.

2.1 Auftrag klären und Prozess definieren


Wie bei jedem guten Projekt sollte am Anfang der Auftrag zur Einführung eines 360°-Feedbacksystems geklärt sein. Hierzu empfehlen sich die verbreiteten Tools des Projektmanagements, mit Definition eines Projektauftrags, inkl. der notwendigen Ressourcen und Mitwirkenden. Ein verbindliches Kommittent durch die Führungskräfte ist verpflichtend, da es sich um ein Personalentwicklungstool handelt, dass große Auswirkungen auf alle Mitarbeiter hat.

Zum Erarbeiten des Prozesses empfehlen sich die Werkzeuge des Prozessmanagements, insbesondere der Erarbeitung eines Prozesssteckbriefs sowie der Beschreibung von Prozessdetails in der benötigten Tiefe. Hierzu finden sie weitere Informationen in Kapitel 4.

In diese Phase sollte als weiteres Teilprojekt die Erarbeitung der inhaltlichen Vorgaben zur Bewertung von Kompetenzen fallen. Hierzu finden sie weitere Informationen in Kapitel 5.

Zudem sollten in dieser Phase ein Pflichtenheft an IT-Lösungen basierend auf dem erarbeiteten Prozess entstehen, um die Anwendung der 360°-Feedbacks zukünftig mit geringstmöglichem administrativen Aufwand vornehmen zu können.

In dieser ersten Phase werden nach dem Auftragsklärungsworkshop mehrere Prozess-Workshops mit geeigneter Dokumentation der Ergebnisse notwendig sein, um inhaltlich beste Lösungen zu erarbeiten. Es empfiehlt sich eine breite Beteiligung der Mitarbeiter, um bereits am Anfang für hohe Akzeptanz zu sorgen.

2.2 IT- und Controlling Tools erstellen


Diese Phase startet mit Workshops zur Übergabe der benötigten Informationen an die Informatiker sowie zur Abstimmung des Pflichtenheftes, damit anwendbare IT-Tools und auch Controlling-Instrumente programmiert werden können, die die Anforderungen abdecken.

Erfahrungsgemäß gestaltet sich diese Phase nicht einfach, da die Anforderungen, die von der Business-Prozessseite kommen in die Sprache der IT-Prozesse übersetzt werden müssen.

Sowohl das Bemühen der Verantwortlichen, den Informatikern die Anforderungen zu erläutern als auch das iterative Vorgehen zur Entwicklung anwendbarer IT-Applikationen muss mit Sorgfalt betrieben werden, da in dieser Phase wesentliche Entscheidungen über Investitionen gefällt werden müssen.

Nachteilig wäre es, wenn in dieser Phase aus Kostengründen auf verfeinerte IT-Lösungen verzichtet wird und die Anwender, also möglicherweise alle Mitarbeiter im Unternehmen später viel Zeit zur Anwendung des 360°-Feedback Systems aufwenden müssen. Damit entstehen sowohl höhere Anwendungskosten als auch niedrigere Akzeptanz zur Anwendung des Systems.

2.3 Führungskräfte und Mitarbeiter trainieren


Grundsätzlich sind die folgenden beiden Ebenen die Basis für die Trainings:

  • Das Bewusstsein für die 360°-Feedback und die dahinterliegende Bewertungsgrundlage.
  • Das neu erzeugte IT-Tool, mit dem die Feedbacks systematisch erfasst und statistisch ausgewertet werden.

Allen Betroffenen sollte vergegenwärtigt werden, was der Hintergrund sowie die Bewertungsgrundlage ist. Hierzu finden Sie weitere Informationen in Kapitel 5. Darüber hinaus hilft der Prozesszweck ebenso das Verständnis zu schüren, siehe Kapitel 4.1.

Die eigentliche Anwendung des IT-Tools ist zudem zu schulen, damit fehlerhafte Eingaben oder Falschanwendungen vermieden oder reduziert werden können.

Zwar können die Schulungen digital erfolgen jedoch zeigt sich der intensivere Lerneffekt, wenn Schulungen persönlich erfolgen und die Philosophie sowie Anwendung unmittelbar vermittelt werden. Hierzu gibt es vielfältige Möglichkeiten, wie z.B. eine Roadshow, face-to-face-Schulungen oder Info-Veranstaltungen.

2.4  360°-Feedbacks geben und Gespräche über 360°-Feedbacks durchführen


Nun kommen wir zur eigentlichen Anwendung des 360°-Feedbacks Systems. Hierbei geht es darum, Feedbacks zu definierten Personen zu geben oder sich selbst einzuschätzen und dabei den vorgegebenen Fragekatalog mit entsprechender Bewertung durchzuarbeiten. Die genaue Vorgehensweise ist in Kapitel 4.3 „Prozessschritte“ beschrieben.

Daran anschließend lässt sich eine statistische Auswertung aus den Fremdbewertungen ableiten und mit dem Selbstbild vergleichen. Dies kann als objektivierte Grundlage für ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter genutzt werden, bei dem Maßnahmen zur Weiterentwicklung vereinbart werden. Auch hierzu finden Sie weitere Informationen in Kapitel 4.3 „Prozessschritte“.

2.5 360°-Feedback System auswerten


Wie bei jedem neu eingeführten System ist es auch hier wichtig, am Ende des Einführungsprojektes die Wirksamkeit des 360°-Feedbacksystems auszuwerten.

  • Wie häufig wurde es angewandt?
  • Welche Probleme entstanden?
  • Wie intensiv werden die Auswertungen als Grundlage für Mitarbeitergespräche genutzt?
  • Wie aussagekräftig sind die Auswertungen?
  • Wie zeitaufwändig ist die Durchführung eines 360°-Feedbacks?
  • Welche Verbesserungsvorschläge liegen vor?
  • Wie hoch ist die Zufriedenheit in Bezug auf das System?

Das kritische Hinterfragen in Bezug auf die Wirksamkeit - Erzeugen wir brauchbare Ergebnisse? - sowie hinsichtlich der Effizienz - Wie aufwändig ist die Anwendung? - ist im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung unerlässlich.

Die so entstehenden Erkenntnisse dienen zur Verfeinerung und Verbesserung des gesamten Systems und machen damit die 360°-Feedbacks zu einem selbstverständlichen Führungstool im Unternehmen.

3 Der Prozess „360°-Feedbacks managen“

3.1 Prozesszweck


Mit dem Prozesszweck eines Prozesses soll die Frage nach „Wozu benötigen wir den Prozess?“ geklärt werden. Für den Prozess „360°-Feedbacks managen“ könnte der Prozesszweck wie folgt formuliert sein:

„Durch standardisierte und effizient durchführbare 360°-Feedbacks aus verschiedenen Perspektiven erzeugen wir eine objektivierte Transparenz in Bezug auf den Bewerteten, um durch nachfolgende Mitarbeitergespräche geeignete Befähigungsmaßnahmen zu definieren und um die erwarteten Fähigkeiten ausprägen zu können.“

3.2 Input des Prozesses „360°-Feedbacks managen“


Typische Inputs können sein:

  • Mitarbeiter oder Vorgesetzter melden Bedarf zur 360°-Bewertung an
  • Ebenfalls könnte es einen zeitlichen Auslöser des Prozesses geben, z.B. wenn alle Vorgesetzten in Vorbereitung auf die jährlichen Mitarbeitergespräche mit einem zeitlichen Vorlauf 360°-Bewertungen aus unterschiedlichen Perspektiven einholen.
  • Ein weiterer Input in diesen Prozess sind abgestimmte Fragen sowie Fragebögen, zur Durchführung von standardisierten 360°-Feedbacks. Diese Fragen und Fragebögen werden im Rahmen der Einführung des Prozesses festgelegt, kontinuierlich verfeinert und stehen beim Durchlauf eines jeden 360°-Feedback-Prozesses zur Verfügung.

3.3 Prozessschritte


Die in Abbildung 1 beispielhafte Prozessdarstellung soll die methodische Vorgehensweise des 360°-Feedbacks verdeutlichen und ist mit weiteren Tätigkeiten und Aktivitäten zu versehen.

Abb. 1:	Beispiel für die Prozessdarstellung des Prozesses „360°-Feedbacks managen“

Abb. 1: Beispiel für die Prozessdarstellung des Prozesses „360°-Feedbacks managen“

3.4 Output des Prozesses „360°-Feedbacks managen“


Als Output des Prozesses 360°-Feedbacks können sich ergeben (wobei auch individuell andere oder weitere Outputs entstehen):

Möglicher Output:

  • Auswertung aus dem 360°-Feedback aufgeteilt in Selbstbild und statistisch gemitteltes Fremdbild

Dieser Output geht sowohl an den Bewerteten, den jeweiligen Vorgesetzten als Grundlage für das Mitarbeitergespräch und bildet den Input für den nachfolgenden Personalentwicklungsprozess, über den die definierten Maßnahmen eingeleitet und nachgehalten werden sollten.

3.5      Steuerung des 360°-Feedback-Prozesses 


Prozessverantwortlichkeit

Damit der Prozess wirksam wird, bedarf es eines Prozessverantwortlichen, der dafür sorgt, dass der festgelegte Prozess mit geeigneten IT-Tools hinterlegt und sodann über Trainingsmaßnahmen eingeführt wird. Damit soll sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter und Vorgesetzte des Unternehmens diesen Prozess auch anwenden.

Zudem ist es ebenfalls Aufgabe des Prozessverantwortlichen, dafür zu sorgen, dass der Prozess effizient, also schnell und mit angemessenem Aufwand betrieben werden kann sowie dass der Prozess auf seine Wirksamkeit hin überprüft wird.

Definition geeigneter Kennzahlen

Zum Steuern des Prozesses empfiehlt es sich, geeignete Kennzahlen zu definieren.

In diesem Fall könnten folgende Kennzahlen relevante Informationen liefern:

  • Aufwand der Bewertung (Zeiterfassung)
  • Anzahl durchgeführter Bewertungen
  • Anzahl Bewerteter
  • Gesamtdurchlaufzeit von Festlegung des Fragebogens bis zum Versenden der Auswertung
  • Aufwand der Bewertungen / Anzahl durchgeführter Bewertungen
  • Aufwand der Bewertungen / Bewertete
  • Anzahl abgebrochener Coachings
  • Zeitaufwand bis zum Coachingabbruch
  • Aufwand der Bewertungen / Zeitaufwände bis zum Coachingabbruch

Bei der Erhebung von Kennzahlen ist unbedingt der Zeitaufwand für die eigentliche Erhebung zu berücksichtigen. Sofern der Prozess von geeigneten IT-Tools unterstützt wird, lassen sich einige Zahlen ohne Zusatzaufwand ermitteln. Falls jedoch eine manuelle Erhebung notwendig ist, muss die Frage nach dem Nutzen der Kennzahl intensiv diskutiert werden. Letztendlich sind die Kennzahlen vom Prozessverantwortlichen unter dem Aspekt zu definieren, welche Kennzahlen er zum Steuern des Prozesses benötigt.

 

Kontinuierliche Verbesserung

Eine weitere Aufgabe des Prozessverantwortlichen ergibt sich aus der Anwendung, der Wirksamkeitsprüfung und der Kennzahlen, nämlich die kontinuierliche Verbesserung. Es empfiehlt sich weitere Verbesserungswerkzeuge zu nutzen sowie den Prozess aus einer prozessfremden Sicht auditieren zu lassen. Somit ergeben sich Hinweise, die zur Verbesserung des Prozesses dienen und weiterhin die Akzeptanz zur Anwendung des 360°-Feedback Systems steigern.

4 Wie werden die erforderlichen Fragen bzw. Aussagen ermittelt?


Nachdem wir nun die Rahmenbedingungen geschaffen haben, kommen wir an den Kern des Themas, nämlich die Ermittlung der erforderlichen Fragen bzw. Aussagen. [ii] In Kapitel 4 sind bereits einige Hinweise gegeben, die sich bei den jeweiligen Prozessschritten ergeben.

[ii] Hilsenbeck, Thomas; 360°-Feedback für Frau Mira Musterfrau Beispiel-Bericht. Eigenveröffentlichung 2014

4.1 Erforderliche Fragen aus den Unternehmenswerten ableiten 


Standardmäßig soll in einem 360°-Feedbackgespräch insbesondere der Bezug zu den Unternehmenswerten und Führungsprinzipien hergestellt werden, aus diesem Grund empfiehlt es sich, die vorgegebenen Fragen aus den Unternehmenswerten abzuleiten.

Exemplarisch werden im Folgenden 5 Bereiche aufgezeigt, die mit geeigneten Fragen und Erläuterungen versehen sind.

4.2 Beispielhafte Fragen

4.2.1 Führungsverhalten 


Folgende Themenschwerpunkte sind im Bereich Führungsverhalten vorgesehen:

Zielgerichtete Führung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter, Wertschätzung, Lob und Anerkennung, Entscheidungsfindung, Priorisierung, Gesprächsführung

Fragen

Erläuterung

  • Werden die Mitarbeiter zielgerichtet geführt?
  • Das Bewusstsein für konsistente Ziele von den Unternehmenszielen, bis zu individuellen Zielen ist vorhanden und wird zum Führen der Mitarbeiter genutzt
  • Wird Wertschätzung, Lob und Anerkennung ausgesprochen?
  • Wertschätzung, Lob und Anerkennung sind im üblichen Sprachgebrauch enthalten, ebenso wie Respekt anderen Menschen gegenüber

4.2.2 Soziale Fähigkeiten – Soft skills 


Folgende Themenschwerpunkte sind im Bereich Soziale Fähigkeiten vorgesehen:

Empathie, Kritik- und Konfliktfähigkeiten, Teambuilding, Umgang mit Fehler, Selbstreflexion, formelle und informelle Kommunikation, Netzwerken

Fragen

Erläuterung

  • Besteht eine spürbare Empathie anderen Menschen gegenüber?
  • Kann sich in die Situation anderer Menschen versetzen, zeigt Mitgefühl und Verständnis anderen Menschen gegenüber
  • Wird Kritik angesprochen und angenommen?
  • Spricht kritische Themen an, in der Absicht, sie zu bereinigen und hat die Fähigkeit Kritik von anderen anzunehmen



4.2.3 Managementkenntnisse 


Folgende Themenschwerpunkte sind im Bereich Managementkenntnisse vorgesehen:

Managementwerkzeuge, Planung, Ressourceneinsatz, Auslastungsoptimierung, Projektmanagement inkl. Projektreview, Portfoliomanagement, Compliance

Fragen

Erläuterung

  • Werden Managementwerkzeuge angewendet?
  • Kennt den Nutzen und verwendet Managementwerkzeuge
  • Wird der Ressourceneinsatz für Maßnahmen geplant?
  • Plant den Ressourceneinsatz zur Erledigung von Maßnahmen sowie in Projekten



4.2.4 Wirtschaftlichkeitsorientierung 


Folgende Themenschwerpunkte sind im Bereich Wirtschaftlichkeitsorientierung vorgesehen:

Umsatz- und Kostenbewusstsein, Controlling, Verhandlungsgeschick

Fragen

Erläuterung

  • Ist ein Umsatz- und Kostenbewusstsein vorhanden?
  • Hat die Entwicklung von Umsätzen sowie Kosten im Blick
  • Werden die Möglichkeiten der Verhandlung geschickt angewendet?
  • Ist geschickt in Verhandlungen und erzeugt passende Ergebnisse, um akzeptierte Maßnahmen umzusetzen



4.2.5 Unternehmerische Fähigkeiten


Folgende Themenschwerpunkte sind im Bereich Unternehmerische Fähigkeiten vorgesehen:

Nachhaltigkeit, Weiterentwicklung von Themen, Zukunftsperspektiven, Lösungsorientierung

Fragen

Erläuterung

  • Werden Zukunftsperspektiven für das Unternehmen aufgebaut?
  • Lässt sich nicht vom Tagegeschäft übermannen sondern eröffnet Zukunftsperspektiven für das Unternehmen
  • Werden Trends und Veränderungen antizipiert?
  • Hat ein gutes Gespür und gute Quellen, um Trends und Veränderungen zu antizipieren



4.3 Anpassung des Fragebogens an die Unternehmensbelange 


Exemplarisch wurden 5 Bereiche aufgezeigt, jedoch sei darauf hingewiesen, dass die Erarbeitung dieser Fragen ein individuelles Vorgehen verlangt. Innerhalb des Unternehmens soll zur Steigerung der Akzeptanz eine verständliche und passende Sprache gewählt werden, um die Fragen zu formulieren. Zudem muss ein akzeptables Maß an Fragen innerhalb eines Fragebogens genutzt werden, bei dem der Aufwand überschaubar bleibt.



4.4 Bewertung der Fragen 


Im jeweiligen IT-Tool oder Formular wird die Möglichkeit der Bewertung des zu Bewertenden gegeben. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das erlebbare und veränderbare Verhalten eines Menschen bewertet wird.

Hierzu ist ein Bewertungssystem festzulegen, z.B.

  • 1 uneingeschränktes ja
  • 2 überwiegend
  • 3 teilweise
  • 4 selten
  • 5 überwiegend nein
  • 6 uneingeschränktes nein

Alternativ kann auch eine Skala, z.B. von 1 bis 10 gewählt werden, wobei die 10 die volle Zustimmung bedeutet, die 1 die fehlende Fähigkeit und alle Zahlen dazwischen die jeweiligen Abstufungen sind.

Da es sich um individuelle und damit subjektive Bewertungen handelt, ist eine eindeutige Definition schwierig, jedoch kann mit Anhaltspunkten und Beschreibungen geholfen werden.

______________________________

[i] Pelz, Waldemar; Das 360-Grad-Feedback, Eigenveröffentlichung,
https://www.management-innovation.com/download/360-Grad-Feedback-Entwicklung-Potentialtraeger.pdf

[ii] Hilsenbeck, Thomas; 360°-Feedback für Frau Mira Musterfrau Beispiel-Bericht. Eigenveröffentlichung 2014

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