Die Frage nach dem Zweck, also nach der Antwort auf die Frage „Wozu…?“, eines durchgängigen, strukturierten 360°- Feedbacksystems stellt sich insbesondere bei der Einführung.

Folgende Formulierungen könnten hilfreich sein:

Mit dem 360°-Feedbacksystem stellen wir (das Unternehmen) sicher, dass…

• wir den zu den Unternehmens-Werten und zur jeweiligen Managerstelle passenden Menschen bei eigener Motivation die Chance geben, ihren Beitrag zur Wirksamkeit des Managementsystems zu leisten.
• wir die Transparenz über die Reife hinsichtlich Führungsqualität und –verständnis von unseren Führungskräften und Mitarbeitern haben, um Maßnahmen zur persönlichen sowie generellen Weiterentwicklung abzuleiten.
• fundamentale Werte wie vertrauensvolle, partizipativer Führungsstil in den Beziehungen und Dialogen zwischen allen Beteiligten unmittelbar spürbar umgesetzt werden.

Die weitere Frage bezieht sich auf den Zweck eines 360°- Feedbacksystems aus Sicht der Mitarbeiter. Hierzu könnten folgende Formulierungen nützlich sein:

• Jeder Mensch im Unternehmen ist in der Rolle des Mitarbeiters und hat einen Vorgesetzten. Somit bedarf es bei der Vereinbarung auf Ziele, Maßnahmen und Auswirkungen.
• Neben der Selbsteinschätzung entstehen weiterführende Erkenntnisse aus dem Feedback durch den Vorgesetzten, von Kollegen, von Mitarbeitern und weiteren potenziellen Interessenspartnern.
• Blinde Flecken lassen sich verkleinern und die Transparenz über die Einhaltung von Verpflichtungen lässt sich steigern.
• Es wird eine objektivierte Basis zur persönlichen Weiterentwicklung gebildet, neben den fachlichen Kompetenzen insbesondere in Bezug zu den sozialen, unternehmerischen und methodischen Kompetenzen.

Zur Einführung oder Erneuerung des 360°-Feedbacksystems oder -prozesses empfiehlt es sich ein Projekt zu starten, dass folgende Projektziele verfolgt:

Am Ende des Projektes…

• ist der Prozess zur Durchführung von 360°-Feedbacks mit geeigneten Tools und Controlling-Instrumenten
• sind alle beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter geschult.
• ist die Wirksamkeit des neu eigenführten Systems durch praktische Anwendung und Auswertung der Rückmeldungen durch die Anwender überprüft.
• sind die Erkenntnisse aus der ersten Runde der durchgeführten 360°-Feedbacks in Form von definierten Personalmaßnahmen erfasst und können durch ein geeignetes Tracking nachgehalten werden.
• besteht Transparenz durch Kennzahlen für die Wirksamkeit des Prozesses und der Umsetzungsqualität der definierten und eingeleiteten Maßnahmen.

Wie bei jedem guten Projekt sollte am Anfang der Auftrag zur Einführung eines 360°-Feedbacksystems geklärt sein. Hierzu empfehlen sich die verbreiteten Tools des Projektmanagements, mit Definition eines Projektauftrags, inkl. der notwendigen Ressourcen und Mitwirkenden. Ein verbindliches Kommittent durch die Führungskräfte ist verpflichtend, da es sich um ein Personalentwicklungstool handelt, dass große Auswirkungen auf alle Mitarbeiter hat.

Zum Erarbeiten des Prozesses empfehlen sich die Werkzeuge des Prozessmanagements, insbesondere der Erarbeitung eines Prozesssteckbriefs sowie der Beschreibung von Prozessdetails in der benötigten Tiefe. Hierzu finden sie weitere Informationen in Kapitel 4.

In diese Phase sollte als weiteres Teilprojekt die Erarbeitung der inhaltlichen Vorgaben zur Bewertung von Kompetenzen fallen. Hierzu finden sie weitere Informationen in Kapitel 5.

Zudem sollten in dieser Phase ein Pflichtenheft an IT-Lösungen basierend auf dem erarbeiteten Prozess entstehen, um die Anwendung der 360°-Feedbacks zukünftig mit geringstmöglichem administrativen Aufwand vornehmen zu können.

In dieser ersten Phase werden nach dem Auftragsklärungsworkshop mehrere Prozess-Workshops mit geeigneter Dokumentation der Ergebnisse notwendig sein, um inhaltlich beste Lösungen zu erarbeiten. Es empfiehlt sich eine breite Beteiligung der Mitarbeiter, um bereits am Anfang für hohe Akzeptanz zu sorgen.

Diese Phase startet mit Workshops zur Übergabe der benötigten Informationen an die Informatiker sowie zur Abstimmung des Pflichtenheftes, damit anwendbare IT-Tools und auch Controlling-Instrumente programmiert werden können, die die Anforderungen abdecken.

Erfahrungsgemäß gestaltet sich diese Phase nicht einfach, da die Anforderungen, die von der Business-Prozessseite kommen in die Sprache der IT-Prozesse übersetzt werden müssen.

Sowohl das Bemühen der Verantwortlichen, den Informatikern die Anforderungen zu erläutern als auch das iterative Vorgehen zur Entwicklung anwendbarer IT-Applikationen muss mit Sorgfalt betrieben werden, da in dieser Phase wesentliche Entscheidungen über Investitionen gefällt werden müssen.

Nachteilig wäre es, wenn in dieser Phase aus Kostengründen auf verfeinerte IT-Lösungen verzichtet wird und die Anwender, also möglicherweise alle Mitarbeiter im Unternehmen später viel Zeit zur Anwendung des 360°-Feedback Systems aufwenden müssen. Damit entstehen sowohl höhere Anwendungskosten als auch niedrigere Akzeptanz zur Anwendung des Systems.

Grundsätzlich sind die folgenden beiden Ebenen die Basis für die Trainings:

• Das Bewusstsein für die 360°-Feedback und die dahinterliegende Bewertungsgrundlage.
• Das neu erzeugte IT-Tool, mit dem die Feedbacks systematisch erfasst und statistisch ausgewertet werden.

Allen Betroffenen sollte vergegenwärtigt werden, was der Hintergrund sowie die Bewertungsgrundlage ist. Hierzu finden Sie weitere Informationen in Kapitel 5. Darüber hinaus hilft der Prozesszweck ebenso das Verständnis zu schüren, siehe Kapitel 4.1.

Die eigentliche Anwendung des IT-Tools ist zudem zu schulen, damit fehlerhafte Eingaben oder Falschanwendungen vermieden oder reduziert werden können.

Zwar können die Schulungen digital erfolgen jedoch zeigt sich der intensivere Lerneffekt, wenn Schulungen persönlich erfolgen und die Philosophie sowie Anwendung unmittelbar vermittelt werden. Hierzu gibt es vielfältige Möglichkeiten, wie z.B. eine Roadshow, face-to-face-Schulungen oder Info-Veranstaltungen.

Nun kommen wir zur eigentlichen Anwendung des 360°-Feedbacks Systems. Hierbei geht es darum, Feedbacks zu definierten Personen zu geben oder sich selbst einzuschätzen und dabei den vorgegebenen Fragekatalog mit entsprechender Bewertung durchzuarbeiten. Die genaue Vorgehensweise ist in Kapitel 4.3 „Prozessschritte“ beschrieben.

Daran anschließend lässt sich eine statistische Auswertung aus den Fremdbewertungen ableiten und mit dem Selbstbild vergleichen. Dies kann als objektivierte Grundlage für ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter genutzt werden, bei dem Maßnahmen zur Weiterentwicklung vereinbart werden. Auch hierzu finden Sie weitere Informationen in Kapitel 4.3 „Prozessschritte“.

Wie bei jedem neu eingeführten System ist es auch hier wichtig, am Ende des Einführungsprojektes die Wirksamkeit des 360°-Feedbacksystems auszuwerten.

• Wie häufig wurde es angewandt?
• Welche Probleme entstanden?
• Wie intensiv werden die Auswertungen als Grundlage für Mitarbeitergespräche genutzt?
• Wie aussagekräftig sind die Auswertungen?
• Wie zeitaufwändig ist die Durchführung eines 360°-Feedbacks?
• Welche Verbesserungsvorschläge liegen vor?
• Wie hoch ist die Zufriedenheit in Bezug auf das System?

Das kritische Hinterfragen in Bezug auf die Wirksamkeit - Erzeugen wir brauchbare Ergebnisse? - sowie hinsichtlich der Effizienz - Wie aufwändig ist die Anwendung? - ist im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung unerlässlich.

Die so entstehenden Erkenntnisse dienen zur Verfeinerung und Verbesserung des gesamten Systems und machen damit die 360°-Feedbacks zu einem selbstverständlichen Führungstool im Unternehmen.

Mit dem Prozesszweck eines Prozesses soll die Frage nach „Wozu benötigen wir den Prozess?“ geklärt werden. Für den Prozess „360°-Feedbacks managen“ könnte der Prozesszweck wie folgt formuliert sein:

„Durch standardisierte und effizient durchführbare 360°-Feedbacks aus verschiedenen Perspektiven erzeugen wir eine objektivierte Transparenz in Bezug auf den Bewerteten, um durch nachfolgende Mitarbeitergespräche geeignete Befähigungsmaßnahmen zu definieren und um die erwarteten Fähigkeiten ausprägen zu können.“

Typische Inputs können sein:

• Mitarbeiter oder Vorgesetzter melden Bedarf zur 360°-Bewertung an
• Ebenfalls könnte es einen zeitlichen Auslöser des Prozesses geben, z.B. wenn alle Vorgesetzten in Vorbereitung auf die jährlichen Mitarbeitergespräche mit einem zeitlichen Vorlauf 360°-Bewertungen aus unterschiedlichen Perspektiven einholen.
• Ein weiterer Input in diesen Prozess sind abgestimmte Fragen sowie Fragebögen, zur Durchführung von standardisierten 360°-Feedbacks. Diese Fragen und Fragebögen werden im Rahmen der Einführung des Prozesses festgelegt, kontinuierlich verfeinert und stehen beim Durchlauf eines jeden 360°-Feedback-Prozesses zur Verfügung.

Die in Abbildung 1 beispielhafte Prozessdarstellung soll die methodische Vorgehensweise des 360°-Feedbacks verdeutlichen und ist mit weiteren Tätigkeiten und Aktivitäten zu versehen.

Als Output des Prozesses 360°-Feedbacks können sich ergeben (wobei auch individuell andere oder weitere Outputs entstehen):

Möglicher Output:

• Auswertung aus dem 360°-Feedback aufgeteilt in Selbstbild und statistisch gemitteltes Fremdbild

Dieser Output geht sowohl an den Bewerteten, den jeweiligen Vorgesetzten als Grundlage für das Mitarbeitergespräch und bildet den Input für den nachfolgenden Personalentwicklungsprozess, über den die definierten Maßnahmen eingeleitet und nachgehalten werden sollten.

Prozessverantwortlichkeit

Damit der Prozess wirksam wird, bedarf es eines Prozessverantwortlichen, der dafür sorgt, dass der festgelegte Prozess mit geeigneten IT-Tools hinterlegt und sodann über Trainingsmaßnahmen eingeführt wird. Damit soll sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter und Vorgesetzte des Unternehmens diesen Prozess auch anwenden.

Zudem ist es ebenfalls Aufgabe des Prozessverantwortlichen, dafür zu sorgen, dass der Prozess effizient, also schnell und mit angemessenem Aufwand betrieben werden kann sowie dass der Prozess auf seine Wirksamkeit hin überprüft wird.

Definition geeigneter Kennzahlen

Zum Steuern des Prozesses empfiehlt es sich, geeignete Kennzahlen zu definieren.

In diesem Fall könnten folgende Kennzahlen relevante Informationen liefern:

• Aufwand der Bewertung (Zeiterfassung)
• Anzahl durchgeführter Bewertungen
• Anzahl Bewerteter
• Gesamtdurchlaufzeit von Festlegung des Fragebogens bis zum Versenden der Auswertung
• Aufwand der Bewertungen / Anzahl durchgeführter Bewertungen
• Aufwand der Bewertungen / Bewertete
• Anzahl abgebrochener Coachings
• Zeitaufwand bis zum Coachingabbruch
• Aufwand der Bewertungen / Zeitaufwände bis zum Coachingabbruch

Bei der Erhebung von Kennzahlen ist unbedingt der Zeitaufwand für die eigentliche Erhebung zu berücksichtigen. Sofern der Prozess von geeigneten IT-Tools unterstützt wird, lassen sich einige Zahlen ohne Zusatzaufwand ermitteln. Falls jedoch eine manuelle Erhebung notwendig ist, muss die Frage nach dem Nutzen der Kennzahl intensiv diskutiert werden. Letztendlich sind die Kennzahlen vom Prozessverantwortlichen unter dem Aspekt zu definieren, welche Kennzahlen er zum Steuern des Prozesses benötigt.

Kontinuierliche Verbesserung

Eine weitere Aufgabe des Prozessverantwortlichen ergibt sich aus der Anwendung, der Wirksamkeitsprüfung und der Kennzahlen, nämlich die kontinuierliche Verbesserung. Es empfiehlt sich weitere Verbesserungswerkzeuge zu nutzen sowie den Prozess aus einer prozessfremden Sicht auditieren zu lassen. Somit ergeben sich Hinweise, die zur Verbesserung des Prozesses dienen und weiterhin die Akzeptanz zur Anwendung des 360°-Feedback Systems steigern.

Nachdem wir nun die Rahmenbedingungen geschaffen haben, kommen wir an den Kern des Themas, nämlich die Ermittlung der erforderlichen Fragen bzw. Aussagen. [ii] In Kapitel 4 sind bereits einige Hinweise gegeben, die sich bei den jeweiligen Prozessschritten ergeben.

[ii] Hilsenbeck, Thomas; 360°-Feedback für Frau Mira Musterfrau Beispiel-Bericht. Eigenveröffentlichung 2014

Standardmäßig soll in einem 360°-Feedbackgespräch insbesondere der Bezug zu den Unternehmenswerten und Führungsprinzipien hergestellt werden, aus diesem Grund empfiehlt es sich, die vorgegebenen Fragen aus den Unternehmenswerten abzuleiten.

Exemplarisch werden im Folgenden 5 Bereiche aufgezeigt, die mit geeigneten Fragen und Erläuterungen versehen sind.